房地产代理公司属于典型的项目服务型智慧企业，莫说是分布在不同城市的项目，即使是同一城市不同板块、不同类型的项目，其在管理与决策中都存在着众多差异，故而此类企业管理与决策的难度很大。　　

　　因为每个客户都是独立的，甚至所服务的同一个客户的不同业务之间都是彼此割裂的，所以，在某种程度上，一个代理公司代理了多少个项目，就如同开了多少个分公司一样。　　

　　结合这几年搞代理公司的

　　一、用制度解决常规管理问题——尤其是销售管理　　

　　有过管理经验的人都明白，工作中的变量越多，管理的难度越大。　　

　　而业务模式与作业内容的可复制性，则决定了规模优势能否成为可能，也决定了企业的成长边界。这其中最值得学习的就是那些连锁企业，连锁店就是靠复制标准、复制规范而成功的商业模式。而连锁店中最值得学习的则当属以肯德基、麦当劳为代表的洋快餐企业，据在其内部做到管理层的人士介绍，肯德基的全部管理手册叠加在一起能有几米高，其核心产品汉堡的制作规范就达到了数十页、几百条之多。　　

　　人家卖十几块钱一个的汉堡尚且如此规范，何况是我们卖几十万、上百万、几百万一套的房屋呢。　　

　　作为一个代理公司，当代理的项目越来越多时，其管理制度的文本绝对应当越来越厚、越来越完善。每当一个项目或案场里出现了制度中无法明确界定和赏罚的问题，就应当立即在制度的源头进行更新、完善，以避免同样的错误在同一个项目组中一犯再犯，或是这个项目上出的问题又出现在别的项目上。　　

　　而且，越是需要大量发挥人的主观能动性的工作范畴，越是需要通过制定严谨的制度给团队成员以激励和约束。　　

　　二、用流程解决专业决策问题　　

　　以地产项目为代表的项目服务型代理公司，其每个操盘决策的做出都具有很大的差异性。代理公司中，企业大量的决策问题都是分散在各自独立的不同客户与楼盘中，每一个项目面对的市场背景与自身情况都是各不相同，论据多样、数据繁杂，每一个决策的正确与否，如何保证？企业的最高层领导如何才能掌控决策所必须的真实数据和切实状况？　　

　　智力密集型企业与劳动密集型企业的最大不同就在于此，没有一个简单彻底如工业流水线般的程序让相关者去简单遵守，即使有了，每单业务、每个项目也还是要具体问题具体分析。　　

　　作为风险承担者的公司最高决策人、项目操盘手，面对这样的情况该如何规避决策风险？答案只有一个，不断完善决策前所必须完成的专业工作流程，以确保决策数据和论据的完整性、准确性、时效性。　　

　　同时，还要有恰当的审查方法以甄别决策依据的真伪虚实。 

　　三、用知识库为整个大团队提供智力支持　　

　　当前，在知识与经验的积累方面做得最完善的就是以跨国 4A广告公司为代表，他们在“知识管理”方面做得非常完善，当我们还处在保管方案的阶段时，他们就已经在文字、影象、视频等各方面记录方案的出台过程了。因此，他们的每个案例都成为模版与教材，不仅可以随时套用，而且令新人的成长速度奇快。　　

　　目前，在国内的代理公司中，据我所知在这个方面做的最好的应该算是世联了。世联专门组织了一批人不断完善各类方案模板，当某个分部需要做提案时，根据其项目基本概况，立即会有框架完整、推理有序的模子提供出来，具体的项目组只需要往其中填充具体的数据和论据就OK了。　　　　

　　多年前，面对那些刚刚进入山东市场的国内一线代理公司，我曾经对很多同行说过：为什么此类公司在拓展市场时非常强悍、反而越是优质的客户和好项目越会和它们合作？！一个不可忽视的原因就是——当我们还在摸着石头过河不断建设管理制度、完善操盘流程、丰富方案范本时，人家的这一切已经非常完善了。也就是，当我们尚在纠错中成长时，人家已经在复制成功了。　　

　　好在经过这几年的行业发展，随着人的流动和信息的扩散，越来越多先进的、经典的各类资料扩散进入了整个行业（当然，越是珍贵的东西，得到的人越少）。　　

　　在当前的市场环境中，任何一家希望长久生存的代理公司（智慧型企业），都应当在核心领导的直接带领下、督促下，日复一日的完善制度、增补流程、填充知识库，不断汲取他人的精华之处，并根据自身的情况进行针对性调整。　　

　　用制度、流程、知识库为整个企业的发展奠定厚实的基础，为整个团队搭建一个稳固的平台。